【大風(fēng)車教育專家專欄】怎樣開好一次例會，園所管理效率提升指南
2022-03-01

大風(fēng)車教育專家專欄

專欄主要面向全國大風(fēng)車幼兒園優(yōu)秀園長開展研究型培訓(xùn)，旨在幫助廣大教育從業(yè)者提升理論和政策水平，凝練辦園思想，創(chuàng)新教育實踐，培養(yǎng)一批教育家型園長后備人才。專欄由大風(fēng)車教育集團(tuán)首席培訓(xùn)官孫秋季擔(dān)任主講嘉賓。

專家介紹

Expert introduction

孫秋季

北京大風(fēng)車教育集團(tuán)首席培訓(xùn)官

風(fēng)車高研院院長

本期主講課題

The topic of this issue

《怎樣開好一次例會》

【課程培訓(xùn)實錄（課程全文）】

 

拓展國際視野，培養(yǎng)完整兒童，堅持終身學(xué)習(xí)，做專家型教師。你好，我是孫秋季，歡迎你和我一起學(xué)習(xí)《怎樣開好一次例會》

 

作為園長，每天都需要面臨很多關(guān)于人的問題。比如有的主任或教師工作積極性不太夠，怎么才能更好地激勵他?比如有潛力的教師該怎么培養(yǎng)怎么才能更好地輔導(dǎo)他，讓他趕緊把潛力變成現(xiàn)實的能力?

 

再比如，如果一個主任或者班主任態(tài)度很好，但是不太勝任眼前的工作，他到底該不該淘汰?該怎么淘汰?你看，這些都是難題，都需要我們管理者一一處理。但我想告訴你的是，在所有的難題中，有一種，事很小，但是如果處理不好，是最浪費(fèi)管理資源的，那就是開例會。

作為園長我們都知道，園務(wù)工作例會不能不開。不開呢，沒辦法同步工作，信息對稱起來很困難。

園務(wù)委員會參會人員有二種。第一種人員是由園長、副園長、教職工代表及家長代表組成,其中三分之一以上成員是具有豐富教育教學(xué)經(jīng)驗的一線教師。另外一種人員都是由幼兒園內(nèi)部人員構(gòu)成的，一般由園長、副園長、幼兒園各部門的負(fù)責(zé)人組成。不管哪種人員構(gòu)成的幼兒園園務(wù)委員會，都是幼兒園的管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是對全園工作計劃、工作總結(jié)、人員獎懲、財務(wù)預(yù)決算方案、規(guī)章制度的建立、修改、廢除，以及其他涉及全園工作的重要問題進(jìn)行審議。

通常來說，一周就要開一次園務(wù)例會，碰到有的活動比較緊急的時候，甚至一天一調(diào)度，一天一開會。你看，如果以我們開一場例會，一般都不會少于兩個小時，經(jīng)常是半天一天的。就按照兩個小時來計算的話，每周兩小時，一年下來，整個團(tuán)隊為例會投入的時間就有100個小時啊。如果這100個小時我們能利用好了，它就能成為我們的工作撬動點(diǎn)，讓例會為我們管理者省時間。如果例會安排得不好，園長和參會人員都不愿意開會，員工怨聲載道，例會就會成為幼兒園管理工作中的“日常性疼痛”。天天疼，但是好像天天還得來一次。今天，我們主要來解決怎么開例會的問題。培養(yǎng)下屬團(tuán)結(jié)人，日常例會怎么開?

首先我們說開得不好的例會是什么樣子的?兩種極端。最常見的就是把例會開成了“過堂會”。就是發(fā)言人挨個發(fā)言，挨個匯報，自己說的時候就長篇大論，也不關(guān)心別人聽沒聽進(jìn)去。其他同事發(fā)言的時候，她就埋頭干自己的事。你看，參加園務(wù)會就算只有6個人，這一圈說下來2個小時過去了，一點(diǎn)有效信息都沒有。這個時候你作為管理者很可能就不耐煩了，就跟下屬說:“你抓緊點(diǎn)啊，你倒是講重點(diǎn)啊。"如果碰上一個膽小的主任或者班主任老師，你這么一催她一著急，不僅不會說重點(diǎn)，而且兩倍速播放，所有人更不知道他在說什么了。你說既然員工講不明白，那就少說點(diǎn)，讓領(lǐng)導(dǎo)來說吧。不好意思，這樣做的話，你的例會馬上就陷入了第二種極端，把例會開成了領(lǐng)導(dǎo)的“一言堂”。所以我們經(jīng)?？吹竭@樣一種例會，領(lǐng)導(dǎo)站在上面一頓輸出，“我覺得這件事應(yīng)該這么干""我覺得那件事應(yīng)該那么干”"，底下一片沉默。領(lǐng)導(dǎo)最后問大家，說"有沒有問題?有趕緊問題提啊。“”每個人說沒問題，散會”。結(jié)果下去執(zhí)行，一塌糊涂。這領(lǐng)導(dǎo)就懵了，我都把話說得那么清楚了，而且讓你們提問題你們沒提，怎么到了實踐當(dāng)中到處出問題?我們當(dāng)然知道是為什么，因為看起來大家在場，但是事實上參會人沒有真正參與。這個會上所有的信息都是單向輸入的，那在執(zhí)行的時候當(dāng)然就會出現(xiàn)這樣或者那樣的問題。

所以你看，無論是過堂會還是一言堂，這種例會都要不得。而且我們也都知道，例會如果開不好，團(tuán)隊的凝聚力、執(zhí)行力和業(yè)務(wù)能力都會大打折扣。怎么辦呢?

例會這個問題太常見了，我想請你記住一個原則，就是下面這句話:例會，不是個袋子，它得是根指揮棒。

什么叫袋子呢?就是把這個例會變成一個袋，在這2個小時的時間里，所有人都把東西往里丟，所有人表現(xiàn)誠意或者認(rèn)真的方式，就是往袋子里丟東西，我的發(fā)言更長一些，我丟的東西更多一些，所有人都在試圖告訴別人自己干了什么。而不管是管理者還是員工，其實都在過堂，這個袋子里的東西越丟越多，但是袋子倒是滿了，沒有人從袋子里帶走東西。這個袋子，等開完會之后，貼上一個封條就結(jié)束了，它沒有變成我們工作的資源。

那指揮棒是什么?

指揮棒指的是有明確的指向和精準(zhǔn)的功能。你要給你的例會定一個明確的目標(biāo)，我只指向這一點(diǎn)，我只在一個點(diǎn)上去發(fā)力。這就是一根指揮棒的作用，就是很精確地去撬動一個點(diǎn)。這個點(diǎn)是什么?是會議目標(biāo)。

1、明確會議目標(biāo)例會也要有會議目標(biāo)。不同的幼兒園，不同的團(tuán)隊，不同的管理者，開例會有不一樣的目標(biāo)，關(guān)鍵的是我能不能找到適合自己團(tuán)隊的目標(biāo)。比如例會主題一開始就得明確:“來，從今天開始我們把例會規(guī)范一下，在例會上，大家只說一件事情，就是過去一周里，核心解決了什么新問題?每個人準(zhǔn)備2條，在會上說。其他的工作我們不在例會上說，我們會后解決”。這個時候，一個保教主任解決了一個家長投訴的問題和經(jīng)驗，可能對其他主任或班主任也都有用。再比如，對于很多幼兒園開例會的目的是根據(jù)現(xiàn)有計劃的推進(jìn)情況，來解決團(tuán)隊現(xiàn)階段的緊迫問題——這是一種解決問題的例會。那么作為這樣的管理者，你就可以提前對問題進(jìn)行搜集。比如在會前，所有人報一下本周一定要在這個會議上—請注意——是一定要在這個會議上解決的問題是什么。每個人至少報一條，所有人在會前投票，前三個問題我們在會上集中解決，剩下的你們各自解決，或者再找我來協(xié)調(diào)。這樣的話，一場例會就變成了集中解決三個投票最高、最高頻的問題的問題解決會。一年52周例會開下來，咱解決了150多個問題，是不是很給力?所以例會開得沒有什么意義，開成了形式，很可能是因為你沒有在一開始就明確會議目標(biāo)，或者你的會議目標(biāo)設(shè)得太多，大家根本討論不完。我在幼兒園當(dāng)園長的時候，每次開例會時，我就說每個人一定要講一件事，這一周在你的工作當(dāng)中，你有什么事是一定需要別人來幫助你完成的，也就是其他例會成員要幫你完成的，你把這件事說了，我們在會上當(dāng)場解決。其他你自己能解決的事就不用上會來說了，我們周工作總結(jié)不就行了嗎?

 

你看，這就叫明確會議的目標(biāo)，把例會變成指揮棒，而不是變成所有人丟信息的袋子。

2、貫徹會議議程但是確定了會議目標(biāo)還不夠，會議目標(biāo)能不能得到堅決貫徹，還必須有合格的會議議程。事實上，我們的例會經(jīng)常是什么情況?開會前可能有一個目標(biāo)，但是開著開著，通常就跑偏了。比如，本來這是一個活動總結(jié)復(fù)盤會，大家坐下來是想解決前兩天家長工作中出現(xiàn)的某個問題。結(jié)果說著說著，大家覺得說哎呀，這是現(xiàn)在家長事多，把教師當(dāng)成服務(wù)員了。然后話題又轉(zhuǎn)了，老師太難干了，好老師都辭職轉(zhuǎn)行了，招聘不到老師了。討論了半天，根本沒有解決家長工作中教師與家長溝通不順暢的問題。一場會開下來大家都挺累，什么也沒講清楚。所以，一個合格的管理者，起碼在園務(wù)例會這件事上，你必須要能把握整個會議議程，要狠狠地去限制人數(shù)、限制時長、限制主題。（1）限制人數(shù)參會人員過多，每個參會者會覺得自己的參與感越低，這個會和自己的關(guān)系也就越小，也就越容易在會議上走神，這樣對大家都是一種時間的浪費(fèi)。同時，參會的人員越多，會上就越可能節(jié)外生枝。原本計劃討論的議題，很可能因為有不太相關(guān)的人員參會，而被岔開，拖慢了會議進(jìn)程，降低的會議的效率。

所以，給你一個心法：開例會就只和自己下面一層的副園長、園長助理、保教主任、后勤主任等中層管理者開就好了，再下一層的班長就交由各自的保教部和后勤部中層領(lǐng)導(dǎo)來開就好。一個人能直接管理的人員最好不超過7個，那么參會人員也盡量不要超過7人。

（2）限制時長

開短會，最好一個小時內(nèi)完成。只匯報結(jié)果，不講過程。

（3）限制主題會前，要給所有參會人發(fā)議程、發(fā)材料，要求其他人要在會前看到;會中，要去控制每個人發(fā)言的順序和發(fā)言時長;會后，必須要有結(jié)論，而且這個結(jié)論要落實成會議紀(jì)要，會議紀(jì)要是要簽字畫押的，每一個會議紀(jì)要，都必須有明確的下一步可跟進(jìn)、可落實、可衡量的落實事項。我猜有的人聽到這兒可能會說:“我哪有時間干這些事啊，每一場例會都這么操心，我還干不干其他事了?”沒錯，會議越開越精致，指望園長一個人能把會議籌備到這個程度，那是不太可能的。有一個看似給管理者減壓，其實管理者還是得做很多工作的事情，就是為例會設(shè)置輪值主持人。設(shè)置輪值主持人。

這個人怎么挑呢?你需要在你的團(tuán)隊里面，去挑選你最想培養(yǎng)的后備人員。可以是保教主任、后勤主任這樣的中層管理者，也可以是教師團(tuán)隊里看好的年輕教師。然后告訴他:“從現(xiàn)在開始，我們每周園務(wù)例會要設(shè)置一個輪值主席，負(fù)責(zé)組織會議、主持會議。這個月就是你，我們輪班來?！?/span>為什么要這樣挑人?第一：一般來說，你挑選人，都想培養(yǎng)他，他的主動性和學(xué)習(xí)能力應(yīng)該沒有太大的問題。讓他承擔(dān)這部分工作，能力上你應(yīng)該是可以放心的。第二：輪值主持人是需要跑動的。通過這樣的跑動，能夠讓這個人被所有人看見，因為輪值主持人必須去提前動員其他人，為例會做準(zhǔn)備，根據(jù)所有人的發(fā)言去輸出會議紀(jì)要，盯著所有人落實會議的決議。那么這個人的工作意義感自然就增加了，跟其他人之間的溝通和聯(lián)系也就更緊密了。你看，通過組織輪值會議主持人的角色，他就能成為組織里的一個重要節(jié)點(diǎn)。當(dāng)然了，這個過程中你需要手把手地去教他。你可不要覺得，說可算把鍋甩出去了，我安排個主持人完事了，讓他自己琢磨去吧。當(dāng)然不是。在職場上，我們每部署一個工作都要提醒自己，這個下屬是否需要我對他的工作進(jìn)行輔導(dǎo)。當(dāng)我們設(shè)置一個輪值主持人用來去培養(yǎng)一個人，或者讓一個人更快地融入團(tuán)隊的時候，我們就必須做好幾個輔導(dǎo)。比如怎么發(fā)起一場會議，你得教會他，因為每個幼兒園文化不一樣。比如怎么寫好一份會議紀(jì)要，不同的單位也有不同的規(guī)矩。比如怎么主持這個會議，你可能有自己的偏好和要求。剛才所有說的這些，你都要給你的這位下屬做個輔導(dǎo)。在這個過程當(dāng)中，設(shè)置輪值主持人這個制度更關(guān)鍵的作用就產(chǎn)生了。請注意，設(shè)置輪值主持人這個制度的要點(diǎn)不是主持，而是你要利用這個制度把例會開好，把人培養(yǎng)出來。怎么培養(yǎng)他呢?就在你們每一次關(guān)于這個例會怎么開好、怎么組織好的日常溝通當(dāng)中。為了做好這個工作，你跟這個人之間需要頻繁溝通。比如:這個議題行不行?能不能上會?如果行，在會上這個議題要怎么展開討論?如果這個議題不行，為什么?每個人來參會時帶來的問題是什么?對于這些問題我們有排序嗎?我們有安排嗎?會后大家應(yīng)該落實的行動是怎么樣的?等等。其中的每一個問題，這個輪值主持人都要和你建立共識。也就是說，在這段時間里，他相當(dāng)于提前站在你這個級別的視角上感受了一個月，那這個人對于幼兒園管理工作的體感，當(dāng)然會比他自己在那兒瞎摸瞎干所得到的信息要深刻得多、完備得多。建立全局意識之后，你就可以帶著他、磨煉他，讓他把這種全局意識，在解決自己工作問題的時候發(fā)揮出來。

還是那句話:知道為什么而戰(zhàn)的士兵是不可戰(zhàn)勝的。這就叫全局意識的價值。我們都知道，在職場上，普通員工和優(yōu)秀員工之間的差距，優(yōu)秀員工和管理者之間的差距，往往就在于這份全局意識，就是一個人能不能看到整個棋盤的全貌。所以你看，設(shè)置部門例會的輪值主持人，不僅可以讓你把例會這個固定活動管理得更細(xì)，籌備得更好。它還可以成為你鍛煉人和培養(yǎng)人的一個重要方式。這就是管理者的管理溝通力在實現(xiàn)多目標(biāo)任務(wù)時的體現(xiàn)。

總結(jié)一下，關(guān)于如何開好一場例會，在今天的課里，我重點(diǎn)講了兩個方法。第一個方法。管理者要在思路上調(diào)整清楚，例會的本質(zhì)不是一個袋子，而是個指揮棒。我們不能把所有的信息往里扔，而是要撬動一個明確的點(diǎn)。每一場例會，都要有明確的目的，要提前設(shè)計好會議目標(biāo)。然后圍繞著會議目標(biāo)，來安排會議議程。這些復(fù)雜的會議議程怎么落實呢?那就是第二個方法，學(xué)會設(shè)置會議的輪值主持人。

既不要把會開成袋子會，也不要讓自己變成一言堂。通過設(shè)置輪值主持人的方式，讓專人辦專事，把會議組織得更好。而這個人的挑選也有一定的技巧，他應(yīng)該是你在團(tuán)隊里面希望去培養(yǎng)的那種人。通過這種方式，既保證了每次會議的目標(biāo)不跑偏，又能讓你的下屬得到充分的鍛煉，你還能夠借機(jī)去輔導(dǎo)他。你發(fā)現(xiàn)沒有，從頭到尾我教給你的方法，都不是你在某一場例會上應(yīng)該怎么說、怎么做，對于這樣一個天天或者周周都在發(fā)生的事情，形式?jīng)]有那么重要，實質(zhì)才更重要。而我們講的更多的是你怎么通過會議設(shè)計去掌控每一場例會的大目標(biāo)，通過例會去實現(xiàn)管理，把例會作為一個管理手段，去管理你團(tuán)隊里的每一個人，尤其是那些你想重點(diǎn)發(fā)展和培養(yǎng)的優(yōu)秀員工。《怎樣開好一次例會》這個專題就分享到這里了，有不足之處歡迎批評指正。我是孫秋季，再見。